Au Québec, nous avons pris l’habitude de mesurer l’engagement d’un gouvernement à la quantité d’argent qu’il annonce. Pourtant, entre les milliards inscrits dans un budget et les services réellement obtenus par les citoyens, il existe parfois un fossé considérable. Et si notre problème n’était pas seulement financier, mais aussi organisationnel ?
Chaque année, le même scénario se répète. Le gouvernement annonce des investissements en santé, en éducation, dans les infrastructures ou dans les services sociaux. Les montants sont impressionnants, les engagements ambitieux et les conférences de presse rassurantes.
Quelques mois plus tard, les citoyens attendent toujours.
Attendent un rendez-vous médical, des services spécialisés pour leurs enfants, la rénovation d’une école ou simplement une réponse à une demande administrative.
Je ne prétends pas que l’argent est sans importance. Au contraire. Mais je crois que nous devons nous poser une question que nos gouvernements ont trop longtemps évitée :
Combien de chaque dollar consacré aux services publics se transforme réellement en services utiles à la population ?
C’est là que commence, à mon avis, le véritable débat sur l’efficacité de l’État québécois.
Des milliards dépensés, mais quels résultats ?
Le budget de dépenses du Québec pour 2026-2027 atteignait 134 milliards de dollars. Malgré ces ressources considérables, le gouvernement prévoyait un déficit comptable de 6,3 milliards de dollars pour cet exercice.
Ces chiffres illustrent deux réalités : nous consacrons des ressources importantes aux missions publiques, mais nous disposons également d’une marge de manœuvre financière limitée.
Or, dépenser davantage ne garantit pas automatiquement une amélioration proportionnelle des services.
En novembre 2025, le Vérificateur général du Québec constatait que le ministère de la Santé n’atteignait pas ses objectifs concernant l’accès aux services médicaux spécialisés. Plus préoccupant encore, le ministère ne suivait qu’environ 20 % des consultations réalisées.
Comment peut-on améliorer efficacement un système lorsqu’on ne dispose pas d’un portrait suffisamment complet de son fonctionnement ?
Le problème n’est pas nécessairement que les employés travaillent moins ou que les ressources sont inutiles. Il peut aussi résider dans les méthodes de gestion, les systèmes d’information, la coordination entre les établissements et la circulation des décisions.
Un budget mesure les moyens engagés. Il ne mesure pas, à lui seul, les résultats obtenus.
Cette distinction devrait pourtant être au cœur de toute politique publique.
Quand la bureaucratie devient un obstacle
L’administration publique est nécessaire. Il faut des gestionnaires, des mécanismes de contrôle, des spécialistes des finances et des responsables de la planification.
Un réseau de santé ne peut pas fonctionner uniquement avec des médecins et des infirmières. Les équipes administratives et techniques jouent elles aussi un rôle indispensable.
Mais il faut distinguer l’administration qui facilite les services de celle qui finit par les ralentir.
Quand une décision doit franchir plusieurs paliers hiérarchiques, quand les responsabilités se chevauchent ou quand les mêmes renseignements sont demandés plusieurs fois, le système consomme du temps et de l’argent sans nécessairement créer de valeur supplémentaire.
Et le temps perdu dans un processus administratif peut devenir du temps retiré aux services directs.
La centralisation ajoute parfois un autre problème : des décisions prises loin des réalités du terrain.
Les besoins d’un établissement de santé à Montréal ne sont pas identiques à ceux d’un établissement en Gaspésie. Les contraintes d’une école dans une région éloignée diffèrent de celles d’une école située dans un quartier en forte croissance.
L’uniformité administrative peut sembler rassurante sur papier. Mais elle ne garantit pas l’efficacité dans la réalité.
Cela ne signifie pas qu’il faut tout décentraliser. Certains achats, systèmes informatiques et mécanismes de contrôle gagnent à être partagés. Il faut plutôt déterminer ce qui doit être décidé collectivement et ce qui doit être confié aux responsables du terrain.
Les dépassements de coûts ne sont pas une fatalité
Le dossier SAAQclic demeure un exemple révélateur des conséquences d’une mauvaise planification.
En février 2025, le Vérificateur général révélait que les coûts prévus du programme informatique CASA, dont fait partie SAAQclic, étaient passés d’une estimation initiale de 638 millions de dollars à un minimum anticipé de 1,1 milliard d’ici mars 2027.
L’organisme relevait également des tests insuffisants avant la mise en service, une sous-estimation de la complexité du projet et des informations incomplètes transmises aux décideurs.
Le problème dépassait largement la question du budget. Il touchait la gouvernance, l’expertise, la transparence et la capacité des responsables à reconnaître les difficultés avant qu’elles ne deviennent incontrôlables.
Et ce n’est pas un cas isolé.
En mai 2026, l’Autorité des marchés publics relevait des lacunes importantes dans les contrats associés aux projets de transformation numérique des organismes publics. Elle formulait 20 constats et 9 recommandations pour améliorer leur gouvernance.
Le projet informatique SIFA, destiné au réseau de la santé, illustrait également ces problèmes. Selon l’Autorité, les coûts de développement estimés étaient passés de 96,2 millions en 2022 à près de 300 millions en février 2026. Le projet était alors suspendu, tout en générant des frais mensuels de maintien de redevances.
Voilà pourquoi je crois qu’il faut cesser de confondre modernisation et multiplication des grands projets.
La modernisation de l’État doit commencer par la capacité de définir correctement les besoins, de maîtriser les contrats et de mesurer les bénéfices réels.
Un système informatique plus coûteux n’est pas nécessairement plus performant. Une nouvelle structure administrative n’est pas automatiquement plus efficace que celle qu’elle remplace.
Et annoncer des économies ne signifie pas encore les avoir réalisées.
Le piège des réorganisations permanentes
Au Québec, lorsqu’un système fonctionne mal, notre réflexe politique consiste souvent à proposer une nouvelle structure.
On fusionne des organisations, on crée une agence, on redistribue les responsabilités ou on modifie les organigrammes.
Quelques années plus tard, on envisage parfois de défaire ce qui vient d’être construit.
Chaque réorganisation comporte pourtant des coûts : transfert du personnel, adaptation des systèmes informatiques, modification des contrats, formation, incertitude administrative et interruption possible de certains processus.
Il arrive que ces changements soient nécessaires. Mais ils doivent être évalués en fonction de leurs avantages réels, et non simplement de leur apparence politique.
La promesse du Parti québécois d’abolir Santé Québec illustre bien ce défi.
Pendant la campagne électorale, le PQ a présenté cette abolition comme un moyen de réduire la bureaucratie, de décentraliser les décisions et de réinvestir dans les soins directs. Il avançait une économie minimale de 40 millions de dollars.
L’objectif annoncé est clair.
Mais il reste à démontrer comment ces économies seront réalisées, quels coûts de transition seront engagés et quelles responsabilités seront transférées.
Si une structure disparaît, mais que ses tâches, ses effectifs et ses dépenses sont simplement déplacés ailleurs, l’économie nette pourrait être beaucoup moins importante que prévu.
À l’inverse, une réforme bien préparée pourrait réellement réduire les dédoublements et rapprocher certaines décisions des établissements.
La question n’est donc pas uniquement de savoir si Santé Québec doit disparaître.
Il faut surtout déterminer quelle organisation permettra aux professionnels de mieux travailler et aux citoyens d’obtenir de meilleurs services.
Attention à ne pas transformer l’efficacité en austérité déguisée
Il serait tentant de conclure que tous nos problèmes pourraient être réglés en éliminant le gaspillage.
Ce serait une erreur.
Le vieillissement de la population, l’entretien des infrastructures, la pénurie de personnel dans certains secteurs et l’évolution des besoins sociaux exercent de véritables pressions sur les finances publiques.
Le Vérificateur général a d’ailleurs soulevé, en novembre 2025, des lacunes dans la planification financière à long terme, notamment pour les infrastructures et les coûts associés au vieillissement de la population.
Son analyse du rapport préélectoral de 2026 soulignait également l’ampleur des efforts budgétaires à venir.
Autrement dit, même une administration exemplaire ne ferait pas disparaître tous les besoins de financement.
Réduire les dépenses sans distinguer les services essentiels des activités moins utiles pourrait même aggraver la situation.
Une économie réalisée aujourd’hui en retardant l’entretien d’une école peut entraîner une facture beaucoup plus élevée demain.
Une réduction des effectifs administratifs peut sembler intéressante, mais si elle oblige des professionnels de la santé à accomplir davantage de tâches administratives, le résultat risque d’être contraire à l’objectif recherché.
L’efficacité, ce n’est pas nécessairement faire moins avec moins. C’est organiser les ressources pour produire de meilleurs résultats, sans compromettre les services essentiels.
Cette nuance est fondamentale.
Une occasion pour le nouveau gouvernement
Le gouvernement de Paul St-Pierre Plamondon hérite maintenant de ces difficultés.
Pendant la campagne, le Parti québécois a promis de créer un Secrétariat à l’efficacité gouvernementale et à l’allègement réglementaire, d’examiner les programmes et les règlements, ainsi que de réaliser un audit des projets informatiques.
Ces engagements devront être suivis de décisions concrètes.
Il faut cependant reconnaître que la recherche d’efficacité ne constitue pas une idée propre au PQ. Le gouvernement précédent avait déjà engagé une démarche de transformation de l’État, et d’autres partis ont également proposé de réduire les dédoublements administratifs.
Il existe donc un terrain possible de collaboration parlementaire.
Mais les intentions ne suffisent plus.
À mon avis, le nouveau gouvernement pourrait introduire une manière plus rigoureuse de suivre les engagements publics.
Pour chaque grande réforme, les citoyens devraient pouvoir connaître :
- Le point de départ : combien coûte actuellement le service et quels problèmes veut-on corriger ?
- Le résultat recherché : quelle amélioration concrète est attendue pour la population ?
- Le coût complet : combien coûtera la transition et quelles économies nettes sont réellement prévues ?
- Le calendrier : à quel moment les résultats devraient-ils être observables ?
- La responsabilité : qui devra expliquer publiquement les écarts entre les engagements et les résultats ?
Ces renseignements pourraient être rendus accessibles dans un tableau de bord public, mis à jour régulièrement et soumis à un contrôle indépendant.
En santé, on pourrait suivre les délais de prise en charge et l’accès aux services selon les régions.
En éducation, on pourrait mesurer l’accès aux services spécialisés, la disponibilité du personnel et la réalisation des travaux d’entretien.
Pour les projets informatiques, on pourrait publier les coûts complets, les échéanciers révisés et les bénéfices réellement obtenus.
Et lorsqu’un objectif n’est pas atteint, le gouvernement devrait expliquer pourquoi.
Non pas pour désigner automatiquement des coupables, mais pour permettre de comprendre les difficultés et de corriger les décisions.
Le véritable changement : passer de la dépense au résultat
Depuis trop longtemps, notre débat public oppose deux réflexes.
D’un côté, ceux qui considèrent que les services publics ont surtout besoin de budgets supplémentaires.
De l’autre, ceux qui souhaitent réduire les dépenses et alléger l’appareil administratif.
Je crois que cette opposition est trop simple.
Il existe des secteurs où les ressources sont insuffisantes. Il en existe d’autres où une meilleure organisation pourrait améliorer les services sans augmenter proportionnellement les dépenses.
Et les deux situations peuvent parfaitement coexister dans une même organisation.
Le véritable défi consiste à reconnaître cette complexité plutôt qu’à défendre systématiquement une solution unique.
Nous devrions exiger des gouvernements qu’ils démontrent non seulement leur capacité à investir, mais aussi leur capacité à exécuter.
Une décision annoncée n’est pas une décision appliquée.
Un budget voté n’est pas un service livré.
Une réforme adoptée n’est pas un problème résolu.
Et une économie promise n’est pas une économie réalisée.
Conclusion — Gouverner, c’est transformer les moyens en résultats
Le Québec possède des institutions importantes, des travailleurs compétents et une capacité collective considérable.
Mais cette capacité ne se mesure pas uniquement à la taille de nos budgets ou de notre administration.
Elle se mesure à ce que l’État est réellement capable d’accomplir pour la population.
Je ne souhaite pas un État affaibli. Je souhaite un État capable d’agir, qui reconnaît ses limites, corrige ses erreurs et donne aux citoyens les moyens de vérifier ses résultats.
Le nouveau gouvernement péquiste sera confronté à cette exigence, comme tous ceux qui l’ont précédé.
Il devra montrer que ses engagements de réduction de la bureaucratie peuvent produire des améliorations mesurables, tout en reconnaissant que certains services nécessiteront aussi des investissements supplémentaires.
Car le véritable objectif ne devrait être ni de dépenser davantage pour le principe, ni de couper pour afficher des économies.
Il devrait être de faire en sorte que les ressources collectives répondent réellement aux besoins collectifs.
Au fond, la question n’est pas seulement de savoir combien d’argent le Québec possède.
C’est de savoir quelle part de cet argent se transforme en services, en résultats et en qualité de vie pour les Québécois.
Et c’est peut-être à cette question que devrait désormais se mesurer la réussite de nos gouvernements.
Sources documentaires
- Gouvernement du Québec — Budget de dépenses 2026-2027
- Vérificateur général du Québec — Rapport de novembre 2025
- Vérificateur général du Québec — Rapport sur SAAQclic, février 2025
- Vérificateur général du Québec — Analyse du rapport préélectoral 2026
- Autorité des marchés publics — Projets numériques, mai 2026
- Autorité des marchés publics — Projet informatique SIFA, mai 2026
- Parti québécois — Priorités pour les 100 premiers jours, octobre 2026
- Parti québécois — Engagement concernant Santé Québec, août 2026
